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研報:國泰證券:生鮮新零售:全方位對比 社區拼團誰主浮沉?
發布時間:2019年04月24日 09:11:47

(網經社訊)生鮮新零售經歷了不同模式的演變,從SKU、時效、定價等維度比較,門店到家和前置倉體驗較好、社區拼團盈利能力較強,不同模式適用的客群和場景存在明顯差異。

一、社區拼團、前置倉、門店到家用戶場景對比

社區拼團、前置倉、門店到家的適用場景、客戶群體各有不同。前置倉模式的典型特征是區域密集建倉,不論是每日優鮮、樸樸超市還是叮咚買菜,都選擇先在區域市場發展,建立競爭優勢后再逐步拓展新的城市。

從城市定位來看,一線城市和部分發達二線城市是前置倉主要戰場:以每日優鮮為例,其用戶主要分布在北上廣、天津江蘇等經濟發達地區,而叮咚買菜目前僅在上海布局,說明前置倉模式更加適合對于便利性要求較高、生活節奏較快的用戶群體。

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相比之下,社區拼團起源于長沙,截至目前大部分企業仍然選擇在二三線城市發展,一線城市的滲透率反而較低,根據QuestMobile的統計,你我您、美家優享、興盛優選的用戶中70%以上來自于二三線城市(包含新一線城市),下沉趨勢明顯,說明社區拼團模式更加適合生活節奏較慢、價格敏感度較高的用戶群體。

而門店到家用戶的群體更加廣泛、定位各異,盒馬在全國21個城市擁有138家門店,其中67家位于一線城市,占比49%,目前仍主要聚焦在發達一二線城市拓展;截至2018H1,高鑫零售在全國220多個城市擁有472家門店,其中三四線城市占比67%,目前已全部接入淘鮮達服務。

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前置倉以年輕用戶為主、主要面向個人消費需求,社區拼團和門店到家的用戶群體更加寬泛,面向個人消費和家庭消費。根據艾媒統計,每日優鮮的用戶群體中,24歲以下的消費者占比接近40%,30歲以下的消費者累計占比超過70%,年輕人是絕對的消費主力,由此我們可以推斷每日優鮮的消費需求主要面向個人消費需求。

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而社區拼團的用戶群體中,24歲以下的消費者占比約25%,30歲以下消費者累計占比50%左右,年輕人和中老年人旗鼓相當,顯示其中既有個人消費需求也有家庭消費需求。而盒馬的用戶中25歲-34歲的用戶占比最高,達53%,35歲以上的用戶占比為40%,顯示家庭消費才是盒馬的主要消費需求。

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二、社區拼團、前置倉、門店到家經營特點對比

(一)前置倉:免費配送,價格優惠

前置倉模式對標菜場和社區超市,SKU介于1500-2000個,客單價50元左右,配送時效性高、客戶體驗較好。

2014年底,來自聯想佳沃集團的高管創辦了每日優鮮,主打“城市分選中心+社區配送中心”的物流體系,大大提高了生鮮配送的時效性,從傳統次日達變成2小時內送達再到目前的1小時極速達,同時通過干線物流的集約化運輸大幅降低了履約成本。

短短四年時間,每日優鮮已經入駐全國20個城市,鋪設1000多個前置倉,單倉面積 150平米左右,2018年有望沖擊100億營收,并且率先宣布在一線城市實現前臺盈利。

早期每日優鮮采取的是精選SKU模式,但是目前每日優鮮APP上提供1小時極速達服務的SKU已經擴充至1523個,其中生鮮SKU752個,未來每日優鮮還計劃將SKU數量進一步擴充至3000個,基本接近一個社區生鮮超市的品類數量。

根據彭博報道,公司創始人分享每日優鮮2016年營收5億元,2017年30多億元,2018年有望達100億元。公司是生鮮新零售領域規模領先的龍頭企業,2018年9月完成了4.5億美元的D輪融資。

前置倉領域的又一明星公司叮咚買菜創立于2017年5月,叮咚買菜在選品方面全面對標菜場,根據叮咚買菜APP顯示,其SKU數為1915個,其中生鮮SKU1075個,和每日優鮮相比叮咚買菜的蔬菜和豆制品種類更豐富,SKU為304個(每日優鮮219個),同時還供應各種活魚活鮮,每日優鮮的魚和海鮮類產品均為凍品。

短短不到兩年的時間,叮咚菜已經在上海地區建設了200個前置倉,且單倉面積大于每日優鮮,介于200-300平米。

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根據快消品網報道,叮咚買菜目前日均訂單量已達15萬單,客單價50多元,意味著其單倉日單量在750單左右,我們估算2018年叮咚買菜營收近10億元。從前置倉模式的經營特點來看,其選品與社區生鮮超市、菜市場類似,而前置倉模式的優勢在于免費配送、價格優惠。

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(二)到店:品類豐富,客單價高

門店到家模式品項最豐富,線上SKU10000個以上,龍頭公司客單價和日單量高于前置倉模式。門店到家是指線下商超基于門店提供到店和周邊三公里的到家服務,打通線上線下流量一體化運營。

相比前置倉模式,門店到家模式最顯著的優勢是能夠提供更豐富的SKU,因此客單價更高,劣勢在于門店對區位的要求更高,因此租金成本較高。門店到家模式最典型的代表企業是盒馬鮮生,2016年第一家盒馬鮮生面市,以“超市+餐飲+30分鐘極速達服務”顛覆了傳統超市的商業模型,也再一次突破了生鮮新零售的邊界。

盒馬鮮生單店SKU超過1.2萬個,并為3公里范圍內的用戶提供30分鐘免費送達的服務,開業1.5年以上成熟門店單店日均線上訂單1200單,線上銷售占比超60%,客單價接近100元,日均營收超80萬元,坪效5萬元,是傳統超市的3倍,單店盈利能力出眾,截至目前,盒馬已經在全國21個城市開出138家門店。

如果說盒馬的基因就是新的基因,那么傳統企業新零售改造也不乏成功的案例,阿里入股高鑫零售后,高鑫零售逐步在其全部門店中接入淘鮮達服務。根據盒馬發布的數據,大潤發運營3個月以上的淘鮮達店鋪(指被盒馬模式改造、接入手機淘寶),單店日均新增線上訂單1200單以上,單店月度銷售額提升10%以上,單店累計新增年輕顧客2萬名,根據草根調研我們估計淘鮮線上客單價在65元左右。

(三)社區拼團:前期投入小,成本低

社區拼團模式采取差異化選品和爆款策略,以社交流量和預售制為核心,成本結構優化,但SKU和客單價相對有限。微信聚集的龐大社交流量和小程序的出現成就了以拼多多為代表的去中心化的電商模式,社區拼團也因此蓬勃發展。

基于LBS(地理位置服務)定位熟人社交場景,通過招募的團長組織用戶開展線上拼團活動,再經由平臺將商品統一配送至團長處,最終由用戶至團長處自提商品。

社區拼團相比前置倉和門店到家模式,優勢在于前期投入微乎其微,而團長所聚集的社交流量顯著降低了平臺的引流成本和履約成本。但是社區拼團模式SKU有限,導致客單價較低,另外依賴團長引流的模式進入門檻較低、穩定性較差。

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社區拼團模式起源于長沙,目前主戰場也集中在二三線城市,多家社區拼團平臺官方披露的總SKU數有上萬種,但我們通過小程序下單的過程中發現單個團長提供的SKU數基本不超過200個,大部分只有幾十個,選品以爆款生鮮產品為主,部分產品的定價非常有殺傷力。

在食品用品方面,社區拼團主要選取網紅品牌(非知名品牌),這一方面保證了產品價格的競爭力,另一方面提高了平臺的盈利能力。從時效性來看,社區拼團采取預售模式,當日下單最快次日送達,產品價格極具競爭力,非常適合對價格敏感度較高但對時效要求不高的低線級城市消費者。

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前置倉VS門店到家模式價格比較:每日優鮮、叮咚買菜和永輝的生鮮價格具備優勢,高鑫和永輝的食品用品價格具備優勢。

我們分別比較了上海地區叮咚買菜、每日優鮮、高鑫零售、盒馬鮮生和永輝超市15種生鮮產品的線上銷售價格,每個產品統計價格最低的兩個平臺,結果顯示每日優鮮、永輝超市、叮咚買菜具備價格優勢的生鮮產品分別有10件、11件、7件,且明顯低于高鑫與盒馬同類產品的價格。

我們又統計了7種食品用品的線上銷售價格,每個產品仍然統計價格最低的兩個平臺,結果顯示高鑫零售、永輝超市具備價格優勢的食品用品分別為5件、4件,且明顯低于其他平臺。

盒馬鮮生定位精品超市,其生鮮產品主要為預包裝產品和進口商品,因此定價略高于其他平臺。

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社區拼團VS門店到家模式價格比較:社區拼團生鮮價格優勢明顯,食品用品采取差異化競爭策略。

我們分別比較了重慶地區十薈團、你我您、高鑫零售、盒馬鮮生和永輝超市15種生鮮產品的線上銷售價格,每個產品統計價格最低的兩個平臺,結果顯示十薈團、你我您、永輝具備價格優勢的生鮮產品分別有11件、8件、8件,且明顯低于高鑫與盒馬同類商品的價格。

我們又統計了7種食品用品的線上銷售價格,每個產品仍然統計價格最低的兩個平臺,結果顯示高鑫零售、永輝超市具備價格優勢的食品用品分別為5件、4件。

社區拼團平臺食品用品多為網紅品牌和非主流品牌,盒馬鮮生的食品用品中自有品牌和進口商品較多,因此可比性不強。

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三、社區拼團、前置倉、門店到家盈利模式對比

生鮮電商起源于2005年,歷經數次沉浮依然沒有探索出成熟穩定的商業模式,究其原因一方面是引流成本和物流成本高企,生鮮本身的低毛利率不足以覆蓋高昂的成本;另一方面是次日達難以滿足生鮮及時高頻的消費需求。

但生鮮數萬億的市場空間和極低的電商滲透率使其備受資本青睞,因此,在降低成本、優化體驗的驅動下,生鮮新零售經歷了從純電商到前置倉再到社區拼團的不斷演進:

(一)前置倉關鍵:訂單密度、客單價

前置倉模式能否盈利主要取決于訂單密度和客單價總體來說,前置倉模式的盈利機制尚不明朗,除了每日優鮮在2017年宣布其單月營收突破2.8億元,月訂單量300萬單,一線城市全面盈利以外,尚未有其他企業宣布盈利。

綜合快消品網、商業觀察家和億歐的報道,叮咚買菜目前在上海已有200個前置倉,單倉面積200-300平米,總體日單量約15萬單,意味著單倉日單量750單左右,客單價55元,對應單倉月銷售額124萬元。

我們估算單倉揀貨員需要8人,配送員15人,根據叮咚買菜的招聘廣告,揀貨員和配送員的平均工資為6000元/月和11000元/月,由此計算出人力成本為21.3萬元/月。

叮咚買菜尚未披露毛利率,但根據其和高鑫零售、永輝超市等的比價情況,我們假設其生鮮毛利率25%,損耗率5%,食百毛利率30%,生鮮收入占比60%,則對應綜合毛利率為24%(扣損)。

租金成本參考58同城上海地區倉庫平均租金水平3元/平米/天,則租金費用率為1.82%。叮咚買菜為新人活動提供滿59-30元的優惠活動,同時還有老客戶滿59-6元和滿79-10元等活動,我們假設其拉新和營銷費用占總營收的7%,參考超市平均水平假設其物流費用率為3%,那么目前叮咚買菜仍處于虧損狀態。在其他條件不變且不考慮總部費用的情況下,單倉日單量達到1100單即可實現扭虧為盈。

每日優鮮2018年營收接近100億元,擁有前置倉1000個,2017年每日優鮮曾公布其客單價已達75元(當時起送費為39元),而現在受競爭對手的影響每日優鮮已取消起送費,因此我們估算其客單價略有下降至65元,對應單倉日單量400單左右。

每日優鮮采取微倉合伙人的模式,合伙人負責微倉的運營和配送,承擔相關的人力成本和管理成本,每日優鮮負責微倉的建設成本和固定資產投入,每個微倉月收入1-2萬元,按照每個微倉招募10個配送員,月平均工資9000元計算,每日優鮮的人力成本低于叮咚買菜,為14%。

假設其生鮮毛利率23%,損耗率3%(每日優鮮活鮮占比小),食百毛利率30%,生鮮收入占比50%,則對應綜合毛利率為25%(扣損)。租金水平3元/平米/天,則租金費用率為1.44%。

每日優鮮為新人活動提供滿59-20元的優惠活動,老客還有半價菜市場等優惠活動,我們假設其拉新和促銷費用占總營收的6%,參考超市平均水平假設其物流費用率為3%,那么在不考慮總部費用的情況下每日優鮮已經實現前臺盈利,但考慮到每日優鮮總部有3000名員工,按照人均工資5000元計算,總部人力成本為2%,再加上城市物流中心建設成本的攤銷和運營費用等,我們預計每日優鮮公司整體仍處于虧損狀態,未來能否實現整體盈利主要取決于訂單密度和總體的營收規模。

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(二)到家關鍵:客單價、毛利率、引流成本

門店到家模式的盈利情況因人而異,能否盈利主要取決于客單價、毛利率和引流成本。從我們分析的重點公司來看,門店到家模式的盈利能力略強于前置倉模式,主要在于其客單價和綜合毛利率更高。

以盒馬鮮生為例,根據盒馬在阿里投資者大會上披露的信息,運營1.5年以上的盒馬鮮生門店,單店坪效超過5萬元,單店日均銷售額達到80萬元,線上銷售占比超過60%。

根據我們草根調研收集的信息,盒馬線上客單價約為90元,由于進口商品、海鮮和自有品牌占比更高,因此毛利率可達30%,按照每單7元的配送費計算其配送成本為8%,盒馬單店員工數量(不包含配送員)約為170人,按照人均工資6000元/月計算,人工費用率為4.2%,根據58同城盒馬門店周邊租金水平為4.5元/平米/天,對應租金成本為3%,單店設備投入約為2000萬元,折舊攤銷費用率為1%,假設盒馬拉新和促銷費用占其總收入的4%,不考慮后臺費用,其凈利率高達7.5%。

而同樣是阿里系的高鑫零售,其最早接入淘鮮達的門店線上訂單可達1200單/天,根據草根調研,其客單價約為65元,毛利率22%-23%,以每單配送費7元計算的配送成本為10.8%。

假設其向淘鮮達支付的平臺費用率為3%,由于淘鮮達自帶手機淘寶端的流量,預計高鑫零售額外承擔的拉新和營銷費用率將低于其他平臺,假設為2%,再考慮揀貨、門店租金分攤和設備攤銷等成本,高鑫零售淘鮮達目前預計為微虧狀態。隨著客單價和毛利率的進一步提升,有望實現扭虧。

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(三)社區拼團關鍵:選品、預售

社區拼團的盈利模式相對清晰,龍頭企業毛利率25%-30%,凈利率3%左右。相對前置倉和門店到家模式,社區拼團總體的盈利能力最強,究其原因一方面是差異化的選品和預售制既保證了較高的毛利率,也降低了物流成本和損耗率,另一方面是依靠團長的社交關系組織銷售明顯降低了引流成本,因此包括你我您、食享會、十薈團等社區拼團企業都曾公開表示已經取得區域市場盈利或盈虧平衡:

根據零售老板內參和36氪的報道,食享會布局了以長三角為主、覆蓋全國的50多個城市,擁有團長近2萬人,月銷售額達到1億元,目前客單價約為30元,毛利率28%,成本中團長的傭金費用率為12%,倉配成本4.5%,其中配送1.5%,平均每件配送成本僅為0.5元(城市倉到社區)。

公司員工700人,其中負責倉配體系的人員數量居多,城市倉和城市物流自營,按照平均工資4000元/月估算,人力成本約為2.8%,銷售費用率5%,再扣除25%所得稅,凈利率為2.8%。

根據億邦動力網的報道,社區拼團企業十薈團目前在13個城市接近15000個小區開團,日均訂單7-8萬單,其毛利率為25%-30%,成本中傭金費用率為11%,營銷費用率和物流費用率分別為5%,由于規模相似,我們假設其員工數量和食享會持平為700人,按照平均工資4000 元/月測算出人力成本為3.1%,扣除25%所得稅后凈利率為2.6%。根據十薈團的發展經驗,基本上一個城市達到500萬元/月的銷售額就可以達到盈虧平衡。

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(來源:國泰證券 文/王繼祥 編選:網經社)

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